当你感到被那些不得要领的报告，没完没了的会议，签不完的文件压得喘不过气来时，记住不是你一个人这样。在最近一次民意调查中，74%的主管都发现自己受困于那种过时、没效率的工作方法。
每天都会有成堆的会议缠身。想想吧，全美每天有1125万次会议召开，而全世界则多于7000万次。他们一想起下一个只配待在垃圾桶里的报告。就窒息得透不过气来。
如今的成功企业要更迅速地决策，更早地开发出新的产品和服务，更快地推出这些新产品和服务。如今世界成功的首要问题是速度-----我们已经不止一次地证明过时间就是金钱-----更多的金钱被赚到，更少的金钱被花费掉。
通用电气首席执行官杰克.韦尔奇就说过：“一个庞大的组织要想有竞争力，他必须简单化，有速度，有自信。”简单化很好理解，全球公司无论怎样都还是得随时随地向人提供服务。这就是顾客至上原则。
而速度，不是要你以“光速”前进，只是要快些。实际上速度还包括，先慢下来，好好看看，你的对手再怎样做事，然后问问自己：“我能不能花一半时间就完成它？
速度来源于功能化，无论企业是作为一个整体的功能，还是每一个雇员的功能。杰克.韦尔奇要求他的经理们列举20件每星期工作70小时才能完成的工作。他说：“我敢打赌，其中至少有5个是‘垃圾工作’，可以砍掉。”
一个员工是怎样正确描述“垃圾工作”的呢？理查在他出版的《信息焦虑》一书中给出了完美的表述。每一位领导都会有读别人报告的时候，也会有自己写报告的时候。我们每个人要做的，就是认识到信息与数据间的差异。理查说我们的世界正在经历的是“数据爆炸，而非信息爆炸。各种数字、要素增加了，但它们的价值呢-----如果它们真有所谓的功能和作用的话----没有增加。”换句话说，每一位主管都得去判断那些成堆的报告上的事实、图表、数据对公司的未来是否真的意味着什么。数据除了是一种复印过的纸以外，没有任何意义，所以它无异于“垃圾工作”。
为了提高速度，就的砍掉“垃圾工作”。经理们需要学会与他人合作，相信集体，而不是一味地强化个人控制。他们开发自信机制，消减管理中的层级批准。就如韦尔奇说的，“一个公司要想有高效率，它的员工必须自信，而且是理智的自信。不自信的经理会使问题复杂化。”
惠普公司想进行简化和速度的改革，并且它这样做了。执行总监约翰.扬消减了足足50%的“出炉时间”（指从产品概念成型到推广盈利间的这段时间）。一开始，快速工作的代价会高一点，不过，对雇员们进行这种改革的效果是令人鼓舞的。“我们的员工喜欢挑战，”扬说：“他们喜欢在生意场上取胜。”这就是为什么惠普公司能不断地推陈出新并不断获得利润的原因。
另一个速度的例证就是近来丰田公司破除其传统等级制度的努力。它们允许更方便更快捷的创意流。公司已经让它的白领经理们轮流回到生产第一线工作，提升的条件从凭资历转变为凭实力，而且大幅度地消减了通过点子的批准次数。
